序　章　摒弃三个传统观念／001
理解战略革命的意义，需要人们摒弃三个非常传统也非常顽固的观念。其中最重
要的一个观念，也是人们最底层的逻辑，就是认为新的理念对商业而言并不重要。
当然有这种想法的人也不能否认，一个有关新产品的绝妙点子会创造巨大的差异，
比如，量产汽车的问世，或者个人电脑的出现，等等。但如何思考某项业务或分
析其发展历程，这样的想法或理念的重要性并没有得到人们的关注。
第一章　战略：尚待破解的案例／013
企业的战略是需要相当深入的思考才能够明晰的，就像案例那样是需要被“破解”
的， 这还是相当新颖的提法。其新颖之处在于， 这需要将各种前所未有的因素
整合在一起，进行通盘考虑，而众多外部专家和产值高达几十亿美元的咨询产业
则提供了这样的专业性。事实上，我们可以看到，战略概念本身的确不像实际经
验那么重要，但是，它给企业建立了必须搜集空前规模的各类成本、市场和竞争
者数据的基本原则。
第二章　布鲁斯·亨德森：定义战略的主题／031
“战略”这个词，根据牛津英语词典的解释，源自希腊语Strategos，意思是“将
军的命令或其所在的地点”。它所展现的是一个戴着白色头盔的荷马史诗式的人
物，以及他在敌人重装部队越过山头时调动自己军队出战时的形象（不过根据标
准的军事用法，一旦敌军出现在视野中，剩下的就都是战术问题了）。因此，保
有一定的战场指挥气息，是“战略”这个词如今能够被公司管理层广泛应用的重
要原因。
第三章　经验曲线的冲击／057
毋庸置疑，“经验曲线”概念的提出对于开启战略革命起到了至关重要的作用。
尽管这一概念的实证根基尚不稳固，学术界也争先恐后地指出其局限性，甚至连
BCG 自身也在20世纪70年代转而使用新的分析工具，但是不可否认，没有任何一
个概念能像经验曲线这样深刻改变企业的意识。
第四章　载入增长矩阵／077
即使是在30年后，曾经在场的人在回忆当时的情景时还是会那么兴奋，甚至会突
然变得精力充沛，不自觉地加快语速。这个时候，他们的状态完全不符合那种冷
静盘算着从客户钱包里捞出更多钱来的咨询顾问的经典形象。他们如此一致的反
应并不难理解，在这个咨询发展史上的关键时刻，在这个关键的地点，对知识的
狂热探索往往同获得金钱和职场成功一样诱人。
第五章　比尔·贝恩的诉求／109
贝恩跟朋友聊天时曾经说过，“我感觉我就是一个在孤岛上的顾问，不断地写着
报告，然后把它放进瓶子扔进水中，再转到下一个项目做同样的事”。如今，他
回忆起自己当时沉重的心情：“我并不知道，或许永远也不可能知道，那份研究
我到底做得怎么样。”而这又指引他走向更终极的问题：“我们的客户真的因为
我们的努力而赚到更多的钱吗？”
第六章　麦肯锡的觉醒／131
格鲁克认为，从正面攻击亨德森及其门徒（无论是来自BCG 的内部还是外部）的
概念领导力的方式，十年前就已经被证明是会失败的。他的贡献已经被世人公认
具有恒久的价值，而他所建立的公司也强大有力。所以我们应该将集体精神瞄准
他的方向，并且发自内心地承认他的贡献，然后再来做一些有助于我们重建领导
能力的必要工作，从而让往日的光辉能够重新回到我们已经生锈的形象上。
第七章　迈克尔·波特的超凡经历／155
《财富》杂志发表了关于战略核心概念的系列文章，其中一篇就围绕波特提出的
通用性战略进行讨论。文章的配图就是波特戴着玳瑁眼镜，宛若年轻神明的样子，
这一装束有点像把弗朗西斯·斯科特·菲茨杰拉德笔下的人物按“箭头领子男”
广告打造过一样。他之后就一直是这样的打扮。后来，《财富》以哈佛商学院的
改革为封面故事，将这位知名学者的照片搬上了封面。
第八章　人性的痕迹／179
让那些每天都在与现实中的公司打交道的人感到惊讶的是，在考察公司运作中人
们扮演的角色时，咨询顾问会变得像那些理论经济学家一样健忘。在BCG 会议解
释经验曲线时，亨德森的开场通常是“假设公司拥有标准意义上良好的运作中管
理”，好像这是给定的一般。然而，在随后的40年里，他和他的同事会逐渐意识
到这一假设是多么不可靠。
第九章　范式的失败／201
从观察者的角度来看，其实商业组织中发生的大部分事情都可以归结为两类人之
间的争斗。其中一类可以叫作“数字派”，他们主要通过企业的销售、成本、预
算等数据的好坏来判断企业成功与否；与之相对的另一类则是“人本派”，他们
对于企业的认知主要来源于企业的员工，这些员工动力是否强劲，技能是否完善，
等等。
第十章　从战略到现实的挣扎／217
改革者和商业界感到自身陷入一个难题，如何将概念用在公司具体实践中，更通
俗地说就是“实施战略”，也可以叫作“执行战略”实施（implement ）来自拉
丁语“去实现”，执行原意是“跟从到最后”。但长期以来这并不是咨询顾问愿
意考虑的事情，因为实施已经明确的战略，不仅缺乏挑战性，也难以激发新的想
法和分析上的突破。
第十一章　打碎整个世界／231
那时大部分咨询顾问在战略大旗下的工作依旧聚焦于成本，并且有很多工作是与
削减成本有关的。20世纪80年代中期，迈克尔·波特引入“价值链”的概念，这
个至关重要的工具最终将把公司从原材料采购到最终产品交付的所有过程分解成
越来越小的模块，从而可以单独计算成本和评估其竞争力。
第十二章　金融奇才与战略初心／249
到底什么是公司？我们为什么创造了这个实体并为其辛勤劳动？企业的目的无非
是为其所有者，通常是股东，创造价值。而战略革命本身并没有带来股东资本主
义的胜利，但它的领导者精准地抓住了战略的基本原则，并把这些原则看作制订
作战计划的必要知识基础。当然，它们也很喜欢泛泰勒主义。所以最终结果是，
这一组合成为搅动并激化资本主义的最大力量。
第十三章　能力何以成为核心／279
鉴于战略理论长期以来对客观事实和量化结果的不懈追求，“行为”这一变量很
难满足卓越学派对“准确性”的要求。但是，“行为”现在必须与战略更紧密地
结合起来，同时也需要更加缜密，用20世纪60年代马克思主义学者而非咨询顾问
最喜欢用的形容词来说，那就是行为要“更加具象”，变成一个更为具体的东西，
最终这个具体的东西被打上了“能力”、“过程”和“技能”等各种标签。
第十四章　战略革命征服世界／311
询公司在全球范围的扩张，淋漓尽致地体现了战略横扫当今全球经济领域每一个
角落的过程。然而，更关键的在于，战略及其相关概念在20世纪已经成功地渗透
到管理层的意识中，进一步推动了商业的智能化。关于这一点的证据，主要体现
在全球范围内人们对于MBA 学位的追捧，以及公司对具有咨询公司工作经验的人
的需求增加。这些商界的新兴阶级不仅积极宣扬他们脑海中的想法，而且越来越
多地参与实战。
第十五章　以人为本的三种战略／339
作为创新和增长的关键资源，培育人才是我们要在本章探讨的以人为本的三种战
略的第一个。其实，每个方法都可以看作从弯弯绕绕的灌木丛中长出的新芽。第
二种以人为本的战略则是利用网络的概念分析个体之间相互联系的方式，这也是
网络时代竞争优势的基石。第三种以人为本的战略也许最令人吃惊——私募基金。
私募基金巨头对所收购的业务采取的措施堪称战略的典范。
第十六章　金融体系崩塌之时，战略何在／361
毋庸置疑，战略的箴言的确让公司变得更有竞争力了，也让它们对行业环境变化
的反应更加敏锐，并因而拥有了前所未有的韧性。既然如此，那为什么在2008年
将尽之时，还是有那么多深谙战略的公司深陷金融危机无法自拔呢？难道是战略
顾问将银行和金融服务公司的管理层带入了歧途？让我们站远一点审视这一切，
也许通过满是愤怒和失望的双眼，可以找到对于这些控诉来说更为有利的证据。
终　曲　战略的未来／381
在20世纪80年代早期，就已经出现了对战略的抵制。因为战略规划的实施结果远
不及预期，致使公司在失望之余大规模裁减内部负责战略的员工。这种情况背后
的原因简直和二三十年前如出一辙。面对世界如此日新月异的变化，我们怎么可
能预测未来？面对数据如洪水般滔天而来的今天，过去的理念和分析框架还能继
续适用么？被束之高阁的连篇累牍的战略规划又有什么用处，难道不是只有执行
才能带给公司竞争优势吗？
致中国企业：谁能成为战略之王／392
感悟与致谢／399