 导 论 / 1
 第1章 创新的竞赛，就是机遇之间的竞赛 / 21
设计师在为TerraPass 设计标志时利用了创新竞赛。他们构思了数百个想法，并将其中的23个做成图标。最终，一个最为抢眼的设计成为TerraPass 的标志。创新的竞赛，就是机遇之间的竞赛，所有参赛者同台竞技，只有最优秀的才能脱颖而出。
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 第2章 团队集结号：从内部创建机遇 / 39
47名资深项目经理组成团队，每人提交5个商业想法，并评估100个由其队友提供的机遇。质量评估结果表明，排名靠前的机遇，正好集合了所有最好的想法。组建最好的团队并善用之，就能创造最好的机遇。
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 第3章 惊喜就在你身边：寻找外部机遇 / 59
梅特舒兹偶然间在泰国品尝到一种能够驱散疲劳的饮料，他略加改造后将饮料推向世界，创造了超过 亿美元的惊人销售纪录，这种饮料就是红牛。只要仔细观察，创新者就能从周围的环境中觉察机遇。
 第4章 淘汰是必要的：筛选机遇 / 77
为了在234个机遇中找到最佳机遇，47名资深项目经理按照以下程序进行筛选：第一轮，用网络系统评分；第二轮，召开创新研讨会讨论；第三轮，在不完善的信息和客观标准以及数据的基础上完成主观与客观的决策。一个良好的机遇甄别程序应满足两个条件：效率和准确性。
 第5章 让自己如此与众不同：战略拉动机遇 / 99
iPod拥有超大容量、快速的电脑连接等新属性，即使比竞争对手的产品更大、更重，价格更贵，它仍然快速从同类产品中脱颖而出。创新可以成为一个拉动过程，指导生成新的机遇，发挥它们最高的战略价值；它也可以作为一个推动过程，将一套有趣的机遇带入一系列筛选步骤。
 第6章 短期盈利：分析近景机遇 / 115
瑞典ABB公司在选择机遇时，用创新回报曲线给出了机遇的预期收益。只有预期收益大大超过所需投资的机遇才有可能获得投资。近景机遇只带有少量的不确定性，借助量化财务分析，你可以预估机遇的预期回报，找到最佳的机遇。
 第7章 1+1并不总等于2：建立最优机遇组合 / 137
负责组建奥运足球队的教练不会只招募11名最好的球员，因为其中可能有5名是守门员。同理，你也不能通过挑选那些最具价值的单独机遇来建立最优机遇组合，因为好的个体需要相互依存。
第8章 让成功的概率最大化：管理远景机遇 / 159
对于迪恩•卡门而言，赛格威个人运输车是一个远景机遇。他预计第一年的销售额将达到每月4万台，但赛格威五年只售出了2.3万台。投资远景机遇的风险无法避免，但是，你可以将成功的概率最大化。
 第9章 做赢家还是输家：确定最佳机遇 / 179
制药公司生产一种新药，需要研究1万种新发现的化合物；电影制片厂制作一部电影，只需要考虑200到500个剧本。筛选机遇的漏斗具有多样性，你要为你的机遇选择最合适的漏斗。
 第10章 4个决策决定成败：管理和治理机遇 / 201
你的组织是否应学习赫曼米勒依赖外部创造机遇？学习麦当劳集中进行产品研发？学习《美国偶像》对机遇进行相对比较？学习谷歌用“20%时间”概念强化创新文化？能否找到这 个问题的答案，决定了你能否做出、做好管理和治理机遇的 个关键决策。
 第11章 寻找下一个大机遇 / 221
将创新视为一种可以管理的程序，是一场重要的革命。高效益的创新不仅来源于增加研发投资，更来源于系统地辨识更独特的机遇。如果你正在寻求创新，你一定能在本书中找到你的下一个大机遇！
译者后记/ 231